企业保存一种用审核替换全历程目的治理的征象：

许多企业治理目的的两个标准行动是剖析目的和审核目的
。有许多治理者以为目的剖析完了
，也有了审核为目的保驾护航
，因此就高枕无忧了
。德鲁克说：审核什么就获得什么；胡玉明教授说：你想获得什么就审核什么
，无疑绩效审核确实可以一定水平资助我们激发员工的动力的
，让各人力往一处使无疑是加分的
，只是把目的这么一件大事寄托在单唯一个工具上无疑是有危害的
。

首先
，绩效审核领域的一些误区也会加剧目的完不可的征象
，好比审核部分的时间审核了他们不那么可控的目的
。好比有的工厂用人工与产值的比重来审核生产部分
，生产部分以为说你价钱的变换比我管控人工对这个指标的影响更大
，以是爽性躺平
，大不了扣钱吧
，少拿钱少操心
，云云就错过了许多实现高质量经营效果的时机
，不可不可惜
。

这就要求剖析目的的人有很强的系统头脑和前瞻思维
，对谋划吃得很透才行
，这自己就是很难的一件事；虽然尚有其他许多部分指标与公司目的纷歧致的征象；部分间目的有冲突；或者目的过高或者过低没有标准的征象
。

其次事实上
，我们没有步伐高枕无忧
，大大都时间目的照旧无法告竣
，我们许多人就会把问题贴上标签
，这是员工的胜任力的问题
，虽然员工的胜任力一定会是一方面的问题
，只是员工的胜任力短期内很难有倾覆性改变
，那么我们是否可以找到改变效果的要领呢？在企业内里许多时间不是员工不肯
，可是真是不会
，怎样解决不会的问题？每小我私人都有自己的盲区
，这是很是正常的
，从目的治理的角度
，我们可以从目的制订
，历程治理以及按期复盘关差的闭环式治理要领为员工找到实现目的的要领
。